Das Wort des Jahres (ok – es sind zwei Wörter), oder vielleicht auch das Unwort des Jahres, in jedem Fall aber ein Begriff, der mir derzeit immer wieder begegnet. Wir haben gelernt, wie Teams in Scrum bzw. in der Agilen Welt funktionieren, aber inzwischen sind die Unternehmen ein wenig weiter und fragen sich, wie sich das Management da einfügt, oder besser: wie sich Führung in diesem Kontext definiert.

Im ersten Buch zu Scrum, das ich mir gekauft habe, ist mir der Begriff des »Servant Leaders« begegnet. Leider wurde mit keinem Wort erklärt, was darunter zu verstehen ist. Erst später habe ich Definitionen und Erklärungen gefunden, die sich allerdings auch allesamt leicht voneinander unterscheiden. Das große Dilemma ist, dass schon dieser Begriff nicht eindeutig definiert ist, d.h. jeder erklärt und interpretiert ihn ein wenig anders.

Wenn wir über Agile Führung sprechen, möchte ich hier ansetzen, weil der konkreten Ausformung einer Rolle immer ein Prinzip zugrunde liegt. Erst wenn alle Teile (also alle Kollegen) in einer Organisation ein gemeinsames Verständnis des Prinzips erreichen, können wir weiter gehen und uns um die konkrete Umsetzung kümmern. Versuchen wir das zu früh, werden wir nur Missverständnisse und damit große Widerstände ernten.

Der Begriff des »Führens durch Dienen« ist mindestens missverständlich. Besonders in einem sehr konservativen Umfeld, in dem »Führungskräfte« (allein bei diesem Wort bekomme ich schon Bauchschmerzen – es führt zu weit, jetzt darauf einzugehen, warum mir dabei immer schlecht wird) auch gleich als »Entscheider« definiert werden – auch als Eskalationsstufen – ist ein »Führen durch Dienen« ohne eine aktive Auseinandersetzung mit einer dazugehörigen gemeinsamen Definition der gesamten Organisation schlicht nicht vermittelbar.

Ich würde einer Reihe von erfahrenen Kollegen aus dem Management einen weiteren Begriff aus dem großen Kartenspiel des Bullshit Bingos vorsetzen und sie mit zwei erklärenden Sätzen dazu allein lassen. Sie werden verstehen, dass das nicht funktionieren kann.

Der Begriff des »Servant Leaders« begegnet uns zunächst im Kontext des Scrum Masters. Da heißt es immer nur, der Scrum Master sei ein Servant Leader, ein Ermöglicher. Schon hier sehe ich bei meinen Kollegen große Fragezeichen in den Augen. Das liegt nur zum Teil daran, dass hier scheinbar Grundverständnisse und damit zwei Welten aufeinander treffen: auf der einen Seite ein traditionell geprägtes Führungsverständnis mit dem Vorgesetzten als Entscheider und damit auch gleichzusetzen mit der Person, die Anweisungen gibt, und auf der anderen Seite Führung neu gedacht als ein sich selbst auflösendes und überflüssig machendes Prinzip. Allein bei dieser Formulierung verdrehen sich schon die Gehirnwindungen, nicht wahr?

Auf diese superabstrakte Ebene will ich nicht gehen, weil uns das auch nicht weiter bringt. Ich möchte Euch nur dafür sensibilisieren, dass wir hier über eine saukomplexe Sache sprechen.

Wenn ich mit den Managern in einem Raum sitze und den »Servant Leader« rauskrame, schaut mich die eine Hälfte verständnislos an, während die andere Hälfte wissend nickt, weil dieser Begriff schon lange nicht mehr auf Agile beschränkt ist. Inzwischen wird in jedem zweiten Management-Seminar der Servant Leader zumindest erwähnt. Leider erzählt auch hier jeder irgendwie etwas leicht anderes, womit wir sofort bei dem alten Problem der Diskrepanz zwischen Verständnis und Gemeinsamen Verständnis ankommen: es ist eben eine Sache, ob wir eine Sache verstehen – jeder für sich – und dann denken, über das Gleiche zu sprechen, es aber nicht tun, ohne es zu bemerken, oder ob wir uns die Mühe machen, tatsächlich ein gemeinsames Verständnis herzustellen.

Wenn wir irgendwann über »Agile Führung« und damit über das konkrete Leben in und Erleben einer gesamten Organisation sprechen, und darüber, wie die Dinge ineinander greifen, und wie die Zusammenarbeit nicht nur über Teamgrenzen sondern auch über Skalierungsebenen funktionieren kann, kommen wir nicht daran vorbei, zunächst grundlegende Begrifflichkeiten zu definieren und uns damit auseinanderzusetzen, um ein gemeinsames Verständnis zu erreichen. Auch das muss Schritt für Schritt geschehen, eines nach dem anderen, weil ich nicht eine konkrete Umsetzung in Form von Regeln erarbeiten kann (geschweige denn vorgeben), ohne die Basis dafür gelegt zu haben. Das kann ich nicht gleichzeitig tun. Bitte verabschiedet Euch von dem Gedanken, dass dies in irgendeinem Szenario in irgendeiner Form möglich wäre. Das ist es nicht. Ich kann diese Dinge schnell aufeinander folgen lassen, aber ich muss mit den Grundlagen beginnen. Dabei steht uns im Weg, dass wir oft genug unter großem Zeitdruck über den Wandel hin zu Agile sprechen – im allgemeinen, weil Dinge nicht so funktionieren, wie wir uns das wünschen. Der Wandel hin zu Agile ist in aller Regel eine Reaktion, daher auch immer mit Zeitdruck verbunden.

Daher versuchen wir, alles gleichzeitig zu tun. Wenn ich jetzt aber sage, dass ein Führungsverständnis selbstverständlich ganz tief darin eingreift, wie wir in Zukunft über die gesamte Organisation miteinander arbeiten wollen, dann ist jedem, der ein wenig gesunden Menschenverstand besitzt, klar, dass man das nur begrenzt beschleunigen kann, und dass zu viel Tempo hier wahrscheinlich eher schädlich als förderlich ist. Wenn wir einen Schritt zurücktreten, verstehen wir das auch sofort. Sind wir eingebunden in einem Transformationsprozess, der unter Druck steht, dann stehen wir selbst unter Druck und bemerken die einfachsten und logischsten Dinge nicht.

Aber zurück zum Servant Leader: Stellen wir uns vor, wir sitzen mit ein paar Managern in einem Raum und fangen dann an von Führen durch Dienen, Loslassen ohne Fallenzulassen oder ähnlichen Dingen zu sprechen. Dann wird es ebenfalls ziemlich schwer. Wir sind es gewohnt über konkrete Dinge zu sprechen. Aussprache – Absprache, Regeln und Zuordnungen, Verantwortlichkeiten und Eskalationsstufen. Jetzt komme ich mit diesen schwammigen Begriffen um die Ecke, die einen Begriff definieren und erklären sollen, obwohl sie selbst noch viel weniger definiert sind. That has written Success all over it…

Wenn ich mich einem gemeinsamen Verständnis des Servant Leaders nähern will, dann habe ich es einfacher, wenn ich die Sprache der Beteiligten spreche, was auch bedeutet, sehr konkret zu werden. Ich habe die besten Erfahrungen gemacht, dass es allen sehr hilft, wenn wir Servant Leadership als einen Handel betrachten.

Ich kann spüren, wie Ihr jetzt die Augenbrauen hochzieht – stay with me. Die Erklärung folgt.

Liebes Team, ich tue alles, was in meiner Macht steht, damit ihr das bekommt, was ihr braucht, um das bestmögliche Produkt zu liefern, dafür liefert ihr auch das bestmögliche Produkt.

Das klingt nicht nur banal, das ist es auch, aber dennoch ist genau das ein ganz wichtiger Schlüssel für ein gemeinsames Verständnis, weil wir hier ganz greifbar, eindeutig und verständlich werden. Hier definieren wir einen Begriff und treffen gleichzeitig eine Absprache, auf die wir uns berufen können, und zwar so, dass es tatsächlich jeder versteht.

Bei Euch, liebe Leser, kommen die Augenbrauen jetzt hoffentlich wieder runter. Vielleicht ist der eine oder andere von Euch jetzt ein wenig irritiert. Ich bitte Euch, nehmt Euch ein klein wenig Zeit, darüber nachzudenken.

Genau so formuliere ich meine persönliche Definition eines Servant Leaders bei allen. Vollkommen unabhängig davon, ob beim Management, in einem Team oder in der Community of Practice der Scrum Master. Ich halte es für wichtig, nicht nur überall die gleichen Formulierungen zu wählen, sondern auch alle Gruppen untereinander zu mischen, wenn wir darüber sprechen. Auch der Austausch aus unterschiedlichen Perspektiven ist wichtig für ein gemeinsames Verständnis. Das bedeutet nämlich nicht nur, dass wir eine gemeinsame Regel aufgestellt haben, sondern auch, dass der Eine die Sichtweise des Anderen versteht. Nur so kommen neue Aspekte in die eigenen Überlegungen.

Bitte versteht mich nicht falsch: Wir sind hier nur bei den Grundlagen der Grundlagen. Wir sprechen im Moment auch nur über »Servant Leadership«, noch nicht über das, was man gelegentlich unter »Agiler Führung« versteht, was sehr oft weit umfangreicher ist.

Wenn wir diese Dinge verfestigen und verfeinern wollen, dann rate ich auch dazu, Beispiele in gemischten Gruppen zu diskutieren. Dadurch machen wir die Sache auf der einen Seite greifbarer, auf der anderen Seite fördern wir ein gegenseitiges Verstehen. Geschäftsführung, Management, HR, Entwickler, Scrum Master (und wer sonst noch alles) kommen in kleinen Runden zusammen und besprechen konkrete Beispiele. Welche Schwierigkeiten treten in einem Team auf, und was kann die gesamte Organisation tun, um diesen Problemen zu begegnen? Wir fördern damit nicht nur das gegenseitige Verstehen, sondern überführen so auch den Servant Leader in gelebte Praxis.

Meiner Ansicht nach, müssen wir Servant Leadership nicht weiter und detaillierter definieren. Die Betrachtung als Handel und Abmachung ist in meinen Augen vollkommen ausreichend, weil wir ein Grundverständnis brauchen, und das sollte so einfach wie möglich sein. Darauf aufbauend kümmern wir uns jetzt darum, wie wir dieses Prinzip in die Praxis überführen und leben wollen. Das geht mit gemeinsamen Runden sehr gut, weit besser als in voneinander isolierten Runden. Erst danach sprechen wir darüber, wie die Dinge ineinander greifen und wie die verschiedenen Skalierungsebenen zusammenspielen können.

Wahrscheinlich kommt das im nächsten Teil.

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