Wir leben in unseren Scrum-Projekten nicht auf der Insel der Glückseligen im Meer der Agilität. In der wirklichen und wahren und echten und hässlichen Welt müssen wir (fast) immer mit Bedingungen und Zwängen leben, die rein gar nichts mit der wunderschönen Agilen Theorie zu tun haben. Die Frage ist nicht, wie wir diese Dinge beseitigen können, sondern wie wir damit umgehen.

Der gute Agilist wird jetzt aufschreien und sagen: man muss diese Dinge identifizieren, hinterfragen und ändern. Der gute Realist hingegen wird entgegnen: das können wir gern versuchen, aber es wird nicht immer möglich sein.

Die sehr umfangreiche Scrum Literatur macht es sich bei diesem Thema in meinen Augen (in den meisten Fällen – zum Glück gibt es auch Ausnahmen) viel zu einfach. Da heißt es im allgemeinen nur, dass sich das gesamte Unternehmen dem Agilen Vorgehen anpassen muss. Leider wird dabei nur zu gern vergessen, dass dies oft genug einfach nicht möglich oder schlicht nicht gewollt ist.

Selbst wenn das Unternehmen Agilität verstanden und akzeptiert hat und sich dahin entwickeln will, dann ist es immer ein Vorgang der eine längere Zeit in Anspruch nimmt. Wir können nicht von heute auf morgen eine komplexe Organisation auf Agil umstellen. Nun gut, wir könnten uns an dieser Herkulesaufgabe versuchen, was allerdings bedeuten würde, das Unternehmen für einen längeren Zeitraum handlungsunfähig zu machen. Je komplexer die Organisation ist, desto länger dauert dieser Zeitraum an. Verlassen wir also den Elfenbeinturm der Theorie und gestehen uns ein, dass es auch bei einer kompletten Agilen Transformation eines gesamten Unternehmens eine lange Phase geben wird, in der wir Kompromisse machen und mit Bedingungen leben müssen, die uns einschränken und die nicht mit der wunderschönen heilen Welt der Scrum Theorie zu vereinbaren sind.

Meine Antwort darauf: alles Jammern nützt nichts, damit müssen wir einfach umgehen.

Ich möchte an dieser Stelle nicht umfassend darauf eingehen, wie eine Übergangszeit bei einer kompletten Agilen Transformation aussehen kann (das wäre sicherlich Stoff für einen weiteren Artikel). Sehr viel häufiger begegnet uns die Situation, dass wir trotz aller Bekenntnisse des Unternehmens zu Agilität und Scrum viele Bereiche und Prozesse nicht ändern können. Die Gründe dafür sind mir an dieser Stelle vollkommen egal. Es kann an der Vorstellung liegen, dass Agilität auf die Entwicklungsabteilung begrenzt sei. Es kann sein, dass man großen Respekt (völlig zurecht) vor einer größeren Umstellung hat. Der Grund ist egal. Die Auswirkung ist schlicht und ergreifend, dass wir uns bestimmten Bedingungen anpassen müssen, und wir diese Dinge nicht uns anpassen können.

Wovon rede ich hier eigentlich die ganze Zeit? Ein Beispiel, das uns recht häufig begegnen dürfte, ist die Organisationsstruktur selbst: neben (oder besser: über) den Entwicklungsteams gibt es noch ein Programmmanagement oder eine Fachbereichsleitung, die in Zahlen denkt, und die daher Entscheidungen zu Terminen, Leistungsumfang und Budgets trifft. Oder es gibt eine Marketingabteilung die nach einem Jahresplan vorgeht (oder meinetwegen auch quartalsweise plant), und die wünschen sich von der Entwicklung Planungssicherheit. Es gibt ein riesiges Problem, wenn sie diese nicht bekommt. Versuchen Sie dann mal als Scrum Master in der eiligst anberaumten Krisensitzung zu argumentieren, dass eine quartalsweise Planung nicht agil sei, wenn Ihnen der Vorstand die schlechten Verkaufszahlen um die Ohren haut.

Nach all dieser Schwarzmalerei nehme ich jetzt den Hut des Fatalisten ab und suche mir den Hut des Realisten. Der passt auch viel besser zu mir. Trete ich zwei Schritte zurück und betrachte mir alles aus etwas größerer Entfernung, sehe ich ein Team, das agil vorgehen will, dass Agilität verstanden hat, dass sich jedoch nicht völlig frei entscheiden und entfalten kann, weil es einige fest vorgegebene Prozesse gibt, die sich nicht mit Scrum vereinbaren lassen.

Als Scrum Master wäre mein erster Schritt, zunächst mit dem Team selbst darüber zu sprechen und gemeinsam diese Dinge zu identifizieren. Im Team selbst werden uns dabei wahrscheinlich unterschiedliche Charaktere begegnen: der Theoretiker, der sagt, dass wir diese Dinge ändern müssen, der Fatalist, der sagt, dass wir diese Dinge nicht ändern können, und der Realist, der sagt, lasst uns sehen, wie weit wir kommen.

Wir sollten jetzt auch nicht loslaufen und versuchen, alles auf einmal anzupacken. Das wäre wahrscheinlich zu viel Veränderung, was in sich schon wieder größere Probleme nach sich ziehen dürfte. Ganz davon abgesehen, wird es uns auch nicht gelingen, alles zu ändern.

Fragen wir doch einfach das Team, was uns die größten Schmerzen bereitet, und fragen wir danach, wer an diesem Prozess beteiligt ist. Mit wem müssen wir eigentlich sprechen, wenn wir auch nur darüber nachdenken, an dieser Stelle irgendetwas zu ändern? Klar ist doch, dass wir allein sowieso nichts verändern können. Dazu gehören immer mindestens zwei. Und wenn wir anfangen, irgendwelche Vorgaben zu machen, dann dürfen wir uns nicht wundern, wenn die Widerstände groß oder unüberwindlich werden. Wie gehen wir also vor? Ganz einfach: wir sprechen miteinander und schildern die Schmerzen, die wir mit dem aktuellen Prozess haben. Dann machen wir aber keinen Vorschlag, sondern fragen zunächst einmal die andere Seite nach ihren Ideen zu diesem Thema. Wir konfrontieren unsere Gesprächspartner nicht sofort mit einer fertigen Lösung, auch wenn wir diese vielleicht schon im Kopf haben. Auch wenn ich die in Zuckerwatte verpacke, laufe ich größte Gefahr, meinen Gegenüber damit zu überfahren und Türen zu schließen, die ich aufhalten sollte. Geben wir dem Anderen doch erst einmal die Zeit, zu verstehen, was unser Problem ist. Wenn wir ihn jetzt bitten, mit uns gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten, mit der wir beide leben können, werde ich immer (und das unterschreibe ich von mir aus mit meinem Blut) mehr erreichen, als wenn ich meinem Gesprächspartner eine fertige Lösung präsentiere, ganz einfach, weil ich ihn einbeziehe und ihn nach seiner Meinung frage.

Wenn ich meinen Gegenüber bitte, mir zu helfen, wird auch seine Bereitschaft zur Veränderung in aller Regel größer sein. So funktionieren wir Menschen nun einmal.

Was wir gemeinsam erreichen können, steht auf einem ganz anderen Blatt. Wir werden trotzdem Kompromisse eingehen und mit Bedingungen leben müssen, die nicht vollkommen agil sind. Vielleicht ist es uns aber gelungen, eine Sache ein wenig besser zu machen. Andere Dinge werden unverrückbar sein. Da kommen wir auch mit der besten Strategie keinen Schritt weiter. Darüber können wir uns fürchterlich beschweren und jammern und heulen, aber leben müssen wir damit trotzdem. Die Frage ist jetzt nur, wie leben wir damit?

Die Antwort ist einfach und gleichsam unbefriedigend: machen wir das Beste draus. Wir können alles hinterfragen, und wir können auch alles thematisieren. Das sollten wir auch tun, keine Frage. Manchmal müssen wir jedoch damit leben, dass nicht alles nach unseren Wünschen geändert werden kann. Die Gründe sind völlig egal, für uns ist das nur eine Situation, mit der wir umgehen müssen. Anstatt darüber zu meckern, werden wir jedoch immer bemüht sein, das Beste daraus zu machen. Ist ein Teil des Backlogs vorgegeben und mit einer Deadline versehen, weil Teile des Unternehmens einfach mit längeren Planungseinheiten arbeiten, dann ist der Rest des Backlogs noch immer frei und von uns so zu füllen und zu bearbeiten, wie wir es für richtig halten.

Müssen wir damit leben, dass einige Entscheidungen an anderer Stelle getroffen werden, dann gehen wir einfach so vor, als würden wir die Entscheidung selbst treffen: wir sprechen darüber, sammeln Argumente, identifizieren die Vor- und Nachteile und geben dann eine Empfehlung mit. Wir geben dem Entscheider Informationen, die ihn unterstützen. Wir haben Fakten gesammelt, wir haben Lösungswege identifiziert, und wir empfehlen Weg A, weil dafür dieses spricht, und weil gegen Weg B jenes spricht. Sehr häufig wird der Entscheider dann unserer Empfehlung folgen, weil dieser in aller Regel ebenfalls mit der Gabe der Vernunft gesegnet ist, und weil wir ihn unterstützen und ihm keine Vorgaben machen.

Die Liste der Dinge, die wir tun können, um das Beste aus der Situation der nicht perfekten Agilen Welt zu machen, ließe sich unendlich weit fortsetzen. Mir ist es an dieser Stelle aber unmöglich, das auch zu tun, weil die Fälle zu zahlreich und von Unternehmen zu Unternehmen verschieden sind. Mir geht es nur darum, auch bei uns Agil-Hardlinern das Verständnis dafür zu wecken, das wir nicht alles nach unseren Wünschen verändern können, dass wir manchmal gezwungen sind, mit Dingen zu leben, die uns nicht gefallen, und dass wir in diesen Fällen einfach das Beste daraus machen müssen. Und das Allerbeste machen wir daraus, wenn wir die andere Seite dabei nicht vergessen. Unser Blick darf nicht nur auf unser eigenen Team gerichtet sein. Damit würden wir unsere Probleme nur noch vergößern.

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedintumblr